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第1章　理解最佳实践1

1.0　介绍1

1.1　项目管理最佳实践：1945—19601

1.2　项目管理最佳实践：1960—19853

1.3　项目管理最佳实践：1985—20066

1.4　最佳实践流程10

1.5　最佳实践的定义11

1.6　战略性的最佳实践17

1.7　最佳实践的来源19

1.8　用最佳实践做什么29

1.9　关键问题29

1.10　最佳实践的等级30

1.11　常见的理念32

1.12　最佳实践库34

1.13　萨蒂扬的最佳实践活动37

1.14　DFCU财务公司的最佳实践活动39

1.15　两度公司的最佳实践活动44

1.16　哈利法克斯团体健康系统公司46

1.17　DTE能源公司的最佳实践活动48

1.18　Amontis公司的最佳实践活动51

1.19　CA公司的最佳实践活动57

1.20　项目管理精英：Infosys的软件项目管理最佳实践60

第2章　从最佳实践到偏头痛65

2.0　介绍65

2.1　偏头痛：好心办坏事65

2.2　偏头痛：企业项目管理体系方法66

2.3　偏头痛：客户满意度67

2.4　偏头痛：响应客户不断变化的需求68

2.5　偏头痛：项目管理办公室的汇报层级69

2.6　偏头痛：现金流的抉择困难69

2.7　偏头痛：项目范围变化的困难抉择70

2.8　偏头痛：是否外包71

2.9　偏头痛：决定何时取消项目72

2.10　偏头痛：发放项目奖励72

2.11　偏头痛：存在错误的文化73

2.12　轻微的偏头痛：其他来源74

2.13　项目的10大创伤77

第3章　走向优秀之旅88

3.0　介绍88

3.1　“隧道”尽头的光亮90

3.2　摩托罗拉92

3.3　德州仪器93

3.4　EDS95

3.5　Exel公司99

3.6　惠普公司108

3.7　DTE能源公司111

3.8　Quixtar公司112

3.9　聚合计算公司116

3.10　KeyBank公司118

3.11　北电公司123

3.12　哈利法克斯团体健康系统公司124

3.13　阿瓦隆动力及照明公司125

3.14　Roadway公司127

3.15　Defcon公司128

3.16　Kombs工程公司130

3.17　威廉斯机床公司131

3.18　世伟洛克公司132

3.19　亚利桑那州钱德勒城：信息技术分部133

第4章　项目管理体系方法147

4.0　介绍147

4.1　卓越项目管理的定义147

4.2　认识到对开发体系方法的需要152

4.3　关键组件156

4.4　项目管理工具158

4.5　通用汽车传动器组161

4.6　爱立信电信公司162

4.7　北电公司165

4.8　标准体系方法的好处165

4.9　宣威—威廉斯公司167

4.10　Antares管理解决方案公司170

4.11　Westfield集团173

4.12　体系方法的实施176

4.13　Ceridian公司177

4.14　克服开发和实施障碍180

4.15　QA公司181

4.16　Exel公司188

4.17　哈利法克斯团体健康系统公司196

4.18　瑞士Orange201

4.19　安大略公共服务部门204

4.20　聚合计算公司210

4.21 EDS215

4.22　DTE能源公司217

4.23　摩托罗拉224

4.24　SAIC/RMA225

第5章　整合的流程230

5.0　介绍230

5.1　理解整合的管理流程230

5.2　辅助项目管理流程的演进232

5.3　聚合计算公司237

5.4　CIT238

5.5　全面质量管理240

5.6　并行工程243

5.7　风险管理244

5.8　波音航空航天公司248

5.9　相互作用的风险：哥伦比亚号航天飞机灾难249

5.10　变更管理255

5.11　其他管理流程256

5.12　江森自控257

5.13　Visteon公司264

5.14　福特汽车公司电机电子系统工程268

5.15　萨蒂扬公司277

5.16　EDS285

5.17　挣值管理286

5.18　DTE能源公司286

5.19　哈利法克斯团体健康系统公司288

第6章　文化289

6.0　介绍289

6.1　公司文化的创建289

6.2　公司的价值观291

6.3　文化的类型291

6.4　公司文化应用于工作292

6.5　安德森发展公司296

6.6　项目管理和文化303

6.7　瑞士Orange305

6.8　摩托罗拉307

6.9　麦克埃尔罗伊翻译公司307

6.10　哈利法克斯团体健康系统公司311

6.11 DTE能源公司312

6.12 EDS313

6.13　聚合计算公司313

第7章　管理层的支持316

7.0　介绍316

7.1　高层经理的明显的支持316

7.2　项目委托人317

7.3　卓越的项目委托人321

7.4　对项目经理的授权322

7.5　工作中的管理层支持324

7.6　摩托罗拉326

7.7　DTE能源公司327

7.8　哈利法克斯团体健康系统公司327

第8章　培训和教育329

8.0　简介329

8.1　现代项目管理的培训329

8.2　国际学习学院331

8.3　项目管理学校334

8.4　确定培训需求336

8.5　选择学员337

8.6　项目管理培训的基本原理337

8.7　课程设计和授课338

8.8　衡量投资回报率341

8.9　竞争力模型342

8.10　有效的培训计划342

第9章 非正式的项目管理346

9.0　介绍346

9.1　非正式的项目管理与正式的项目管理346

9.2　信任349

9.3　沟通350

9.4　合作352

9.5 团队工作353

9.6　用颜色表示的状态报告354

9.7　实际工作中的非正式的项目管理354

第10章　优秀的表现356

10.0　介绍356

10.1　情景领导356

10.2　矛盾解决359

10.3　人员配备361

10.4　虚拟项目团队363

10.5　奖励项目团队365

10.6　关键行为368

10.7　聚合计算公司372

10.8　EDS374

10.9　Hartford375

10.10　Symcor379

第11章 项目管理培训的投资回报率384

11.0　介绍384

11.1　项目管理的效益385

11.2　ROI模型的发展386

11.3　ROI模型388

11.4　生命周期的计划阶段390

11.5　生命周期的数据采集阶段391

11.6　生命周期的数据分析阶段394

11.7　生命周期的报告生成阶段399

11.8　结论399

第12章　项目办公室400

12.0　介绍400

12.1　项目办公室的类型402

12.2 Universal Underwriter Group（UUG）402

12.3 Ceridian404

12.4　StoneBridge集团408

12.5　摩托罗拉409

12.6　DTE能源公司409

12.7　哈利法克斯团体健康系统公司411

12.8　KeyBank412

12.9　萨蒂扬412

12.10　Exel417

12.11　惠普420

12.12　EDS423

12.13 Ameren424

第13章 六西格玛和项目管理办公室433

13.0　简介433

13.1　项目管理和六西格玛的关系433

13.2　PMO参与436

13.3　传统的和非传统的六西格玛436

13.4　理解六西格玛438

13.5　六西格玛神话441

13.6　评估443

13.7　项目选择446

13.8　典型的PMO六西格玛项目448