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第一部分 策略管理绪论1

CHAPTER 1 策略与策略管理的本质3

章首个案 鸿海集团的向下整合策略4

1.1为什么要了解策略6

Strategy in Action 隆中对：诸葛亮的策略布局8

1.2策略发展历程与定义10

1.2.1策略理论的发展历程10

1.2.2策略的定义13

1.2.3策略定义的整合性概述16

1.3组织内的策略行动19

Strategy in Action 施振荣的微笑曲线22

1.4策略管理的重要性及其内容25

章末个案 比亚迪进入汽车产业的策略27

第二部分 策略分析31

CHAPTER 2 外部分析：确认产业的机会、威胁，与竞合关系33

章首个案 宏达电的HTC智慧型手机34

2.1为什么需要外部分析37

2.2公司总体经营环境PESTEC分析39

2.2.1政治法律因素40

2.2.2经济因素41

2.2.3社会人口因素42

2.2.4科技因素42

2.2.5 环境因素43

Strategy in Action 星巴克咖啡台湾篇44

2.2.6文化因素45

2.3产业分析46

2.3.1五力分析47

2.3.2产业内的策略群组52

2.4组织间的竞争与合作关系55

Strategy in Action 合作让产业太阳再升起：南台湾纺织研发联盟提升竞争力56

2.4.1互补品与互补者58

2.4.2竞争与合作交织的画面——价值网58

2.4.3产业群聚与产业疆界的改变60

章末个案 是否设立永续长以维持产业龙头地位？61

CHAPTER 3 内部分析：企业资源与竞争优势65

章首个案 iPod传奇：发挥资源综效的Apple电脑66

3.1企业资源的内涵69

3.1.1企业的资源69

3.1.2资源的价值创造71

Strategy in Action 丰田汽车的创造效用74

3.1.3企业的能力75

3.2企业资源的独特性77

3.2.1价值性78

3.2.2 稀少性78

3.2.3不可模仿性79

3.2.4不可替代性81

3.3从独特资源到核心竞争力82

3.3.1建立核心竞争力83

Strategy in Action Zappos：全球网路鞋王传奇86

3.4竞争优势的模仿与回应策略88

3.4.1竞争优势的模仿88

3.4.2 与握有优势资源者竞争90

章末个案 漫步云端的众神之争：资源与能力的征战94

CHAPTER 4 文化与历史97

章首个案 BenQ-Siemens：跨文化的企业联姻98

4.1 前言100

4.2 组织历史与策略飘移101

4.2.1何谓策略飘移101

4.2.2阶段一：缓步的策略变革103

4.2.3阶段二：策略飘移的倾向104

Strategy in Action 摩托罗拉106

4.2.4阶段三：策略变迁时期108

4.2.5阶段四：转换式变革或被淘汰108

4.3组织历史对策略制定的影响109

4.3.1路径依赖性110

Strategy in Action 反败为胜的城市咖啡馆：CITY CAFE112

4.3.2历史分析112

4.4 文化与策略115

4.4.1组织文化的层次115

4.4.2 组织的文化网117

4.4.3文化对策略发展的影响119

Strategy in Action 当安稳碰上激进：惠普与菲奥莉娜的恩怨情仇120

章末个案 100分的输家：巨人诺基亚步履蹒跚123

第三部分 策略脉络127

CHAPTER 5 事业层级策略：竞争优势与产业环境129

章首个案 正新轮胎：重新定位，一「马」当先130

5.1竞争定位与经营模式133

5.1.1策略定位133

5.1.2经营模式135

5.2一般性事业层级策略137

Strategy in Action 平价液晶电视市场中的霸主——VIZIO138

5.2.1成本领导140

5.2.2差异化141

5.2.3集中化143

5.2.4 成本领导与差异化共存144

5.3策略性事业单位145

Strategy in Action 大量客制化的连锁咖啡店——85度C146

5.4产业生命周期151

5.4.1市场需求与变化151

5.4.2产业生命周期四阶段153

5.5不同阶段策略调整157

5.5.1鸿沟的跨越157

5.5.2成熟产业策略重点159

章末个案 台湾的骄傲：桂盟链条162

CHAPTER 6 公司层级策略：水平整合、垂直整合、委外与多角化167

章首个案 统一集团：从生活出发的每一天168

6.1企业的多元经营模式170

6.2水平整合171

6.2.1水平整合的优点174

6.2.2水平整合的风险177

Strategy in Action 微软购并雅虎178

6.3垂直整合178

6.3.1利用垂直整合建构竞争优势180

6.3.2垂直整合的问题183

Strategy in Action 星巴克的垂直整合：云南生产基地184

6.3.3垂直整合的反向思考：策略性委外185

6.4多角化187

6.4.1多角化的好处188

6.4.2多角化的类型189

Strategy in Action 远东集团的多角化策略190

6.4.3多角化的进入策略190

章末个案 自己人打自己人？营运长的烦恼194

CHAPTER 7 全球策略197

章首个案 裕隆用电动车纳智捷（LUXGEN）走向世界舞台198

7.1全球市场与国家环境201

1.1全球化经营的环境驱动力201

7.1.2国家竞争优势204

Strategy in Action 天生注定全球化的台湾神隆208

7.2企业国际化及其优劣势211

7.2.1国际化程度的指标211

7.2.2国际经营的动机与利益212

Strategy in Action 卧薪尝胆十五年：功学社乐器走向国际市场之路214

7.2.3国际经营的风险与成本214

7.3全球市场的企业经营策略217

7.3.1全球标准化策略218

7.3.2多国策略218

7.3.3国际策略219

7.3.4跨国策略220

7.4海外市场的进入模式222

7.4.1出口224

7.4.2授权与特许加盟225

7.4.3合资226

Strategy in Action 奥图码在南宁掀起娱乐革命228

7.4.4独资子公司229

7.4.5其他进入模式230

章末个案 进入新市场的国际化之路：贸易商的两难232

CHAPTER 8 高科技产业策略235

章首个案 联发科与大陆山寨手机236

8.1高科技产业的定义及特色239

8.1.1高科技产业的新经济结构239

8.1.2高科技产业的高风险性240

8.2高科技产业的策略选择241

Strategy inAction 能元科技——深耕锂电池，进军国际市场242

8.2.1最佳产品242

8.2.2顾客解决方案244

8.2.3系统固锁244

8.2.4高科技企业的策略定位245

8.3创新对高科技产业的意义247

Strategy in Action 杜比实验室保持影音产业领先地位248

8.3.1创新对产业的影响248

8.3.2从创新活动到企业获利250

8.4高科技产业的策略思考251

8.4.1主流设计的战争251

Strategy in Action EMI在扫描器市场的起与伏252

8.4.2智慧财产权——保护创新的方式256

8.4.3成功高科技企业的特质258

8.4.4高科技产业的扩散262

章末个案 巩固霸权还是开放原始码？263

CHAPTER 9 组织的竞合策略265

章首个案 戴尔电脑和IBM的合作与分手266

9.1竞合策略的本质与逻辑269

9.1.1竞争思维269

9.1.2合作思维的影响270

9.1.3在竞合策略下的双赢局面271

Strategy in Action A-TEAM与台湾自行车产业272

9.2竞合策略的情境274

9.2.1共同目标市场275

9.2.2共同资源的需求276

9.2.3企业的拓展277

9.2.4探索新技术或新产品278

9.3竞合策略之实作模式280

9.3.1策略联盟280

9.3.2网络型组织281

Strategy in Action STOBA联盟282

9.3.3研发联盟284

9.4竞合策略与伙伴关系284

9.4.1选择伙伴285

9.4.2成功的伙伴关系287

Strategy in Action 裕隆与日产的伙伴关系288

章末个案 合纵连横293

第四部分 策略执行295

CHAPTER 10 策略执行与组织设计297

章首个案 台达电在线能产业的策略布局与执行298

10.1组织结构与策略执行301

10.1.1任务、功能与事业部的分组301

10.1.2分配职权与责任304

10.1.3整合机制305

10.1.4常见的组织结构307

10.1.5酢浆草组织312

10.2企业流程与策略执行313

10.2.1企业流程315

10.2.2企业流程再造316

Strategy in Action 戈尔公司抹平组织层级，蹦出员工创意318

10.3策略控制与策略执行319

10.3.1平衡计分卡320

Strategy in Action 苹果活动平衡计分卡，调整长期绩效322

10.3.2 策略控制的层级324

10.3.3策略控制的机制325

章末个案 IBM——如何从大象变老师？328

CHAPTER 11 公司治理与企业社会责任331

章首个案 耀眼明星的殒落：恩隆舞弊案332

11.1公司治理的本质与挑战335

11.1.1公司治理的缘起、定义与意义335

11.1.2公司治理面临的冲突336

Strategy in Action 重新整顿的泰科国际338

11.2公司治理机制与策略意涵339

11.2.1内部治理机制340

11.2.2外部治理机制341

11.2.3公司治理与策略意涵343

11.3公司治理的核心价值——企业社会责任344

11.3.1企业社会责任的内容345

Strategy in Action 尤努斯与他的社会企业348

11.3.2企业社会责任的范畴349

11.4企业社会责任的挑战351

11.4.1经济与社会兼顾的挑战351

11.4.2 CSR的策略执行352

Strategy in Action CSR的情理法354

章末个案 一个家具商的誓约——IKEA企业社会责任的实践356

CHAPTER 12 创业精神与策略发展359

章首个案 创业市集：eBay的创业模式360

12.1创业与创业精神363

12.1.1台湾创业活动的现况363

12.1.2全球创业活动的蓬勃发展365

12.1.3数位技术革命与资讯科技革命366

Strategy in Action Facebook me！你今天脸书了吗？368

12.1.4网路革命的机会368

12.2创业机会371

12.2.1创业机会的类型371

12.2.2柯兹纳观点VS.熊彼得观点下的创业机会373

12.3从概念到行动：找到好的经营模式377

12.3.1说故事的经营模式378

12.3.2经营模式与市场关系379

Strategy in Action 最成功的经营模式：戴尔电脑（Dell）380

12.4实践智慧382

12.4.1亚里斯多德的智慧类型383

Strategy in Action 布罗斯基的实践智慧384

12.4.2实践智慧的内涵385

章末个案 以坚持创新进行创业：苹果与贾伯斯387