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第一章 导论1

第一节 民营企业集团财务战略管理的实施背景1

一、民营企业在国民经济中的地位日益重要1

二、民营企业快速成长：集团化发展趋势3

三、民营企业寿命短期化5

四、我国民营企业集团财务管理问题6

第二节 民营企业集团财务战略管理需解决的问题7

一、财务战略管理是民营企业集团增强企业长期竞争能力的需要7

二、民营企业集团财务战略管理拟解决的问题9

第三节 民营企业集团财务战略管理典型案例选择：浙江传化集团12

一、传化集团是具有优秀财务业绩的民营企业集团13

二、财务战略创新对传化集团的发展具有较好的推动作用14

三、传化集团构建了财务战略管理创新体系16

第四节 财务战略理论基础18

一、财务战略的概念与类型18

二、财务战略管理流程19

第二章 大股东理念创新23

第一节 大股东理念对民营企业集团财务战略的影响25

一、大股东对民营企业集团拥有实质控制权25

二、大股东理念对民营企业集团财务战略的影响27

三、传化集团大股东理念创新效果27

第二节 传化集团大股东理念创新29

一、融合社会资本的理念29

二、推行“企业管理以财务管理为中心”理念38

本章点评42

第三章 以环境分析为导向47

第一节 民营企业集团财务战略管理的环境导向48

一、环境分析的重要性49

二、传化集团以环境分析为导向的财务战略规划53

第二节 传化集团内部环境分析与财务战略规划54

一、内部环境分析的背景54

二、内部环境分析揭示的问题54

三、基于内部环境分析的财务战略规划55

第三节 传化集团内外部环境分析与财务战略规划58

一、传化集团的内外部环境分析58

二、基于内外部环境分析的财务战略规划62

第四节 以环境分析为导向调整传化集团财务战略规划66

一、应对税收政策变化：加大科技投入66

二、加强资本运营，扩展产业链67

三、重新梳理战略规划，实施战略转型67

本章点评68

第四章 投资战略管理创新71

第一节 投资战略管理创新概述73

一、投资战略管理的内涵73

二、民营企业集团投资战略管理的关键问题75

三、传化集团投资战略管理创新77

第二节 传化基于社会责任投资视角的产业选择理念创新78

一、社会责任投资的理念78

二、传化产业选择标准：社会需要的、政府支持的、企业能做的79

第三节 传化产业布局时机选择：提前十年想，提前五年干86

一、理念阐释86

二、传化集团投资物流产业10年探索87

三、传化公路港物流模式：物流园区商业模式创新88

四、传化物流的经济效益和社会效益92

第四节 传化集团资源资本化创新95

一、资源资本化的内涵95

二、有形资源资本化创新：以股权转投为例97

三、无形资源资本化101

第五节 以延伸产业链为特色的传化资本经营战略创新106

一、以环境分析为导向，提出资本经营的理念106

二、抓住环境变化有利时机，实施低成本资本运营，拓展产业链107

第六节 投资风险控制创新111

一、完善集团公司治理结构111

二、建立规范高效的投资管控运行机制112

三、利用信息化平台控制投资风险115

四、以研究性投资为特色的集团投资节奏控制118

本章点评119

第五章 融资战略管理创新122

第一节 融资战略管理创新概述123

一、融资战略管理的内涵123

二、民营企业集团融资战略管理的重要性124

三、民营企业集团融资战略管理的关键问题125

四、传化集团融资战略管理创新126

第二节 传化集团融资战略管理理念创新127

一、财务管理以资金管理为重点127

二、以融资多元化应对投资多元化129

三、项目规划以融资规划为基础132

第三节 传化集团融资战略规划的创新133

一、融资战略规划过程133

二、基于融资战略的环境分析133

三、融资战略规划136

四、融资战略实施的效果138

第四节 传化集团产业融资平台构建的创新140

一、产业融资平台构建的背景140

二、产业融资平台的构建141

三、产业融资平台带来的效益144

第五节 传化集团融资风险控制的创新145

一、融资风险控制的制度保障145

二、融资总量控制，克服投资冲动，降低企业风险146

三、融资结构优化，降低财务风险147

四、融资渠道多元化，控制融资风险150

本章点评152

第六章 战略成本管理创新154

第一节 民营企业集团战略成本管理157

一、战略成本管理的内涵157

二、民营企业集团实施战略成本管理的重要性158

三、民营企业集团战略成本管理实施的关键问题161

四、传化集团战略成本管理创新效果164

第二节 传化集团战略成本管理内容：把握重点165

一、通过战略成本分析，寻找公司成本管理的重点要素165

二、成本管理层面始终坚持“突出重点，兼顾一般”的原则178

第三节 传化集团“三点一线”式的战略成本管控体系179

一、数据管理为基础179

二、绩效考核为引导182

三、组织保障为推动183

四、价值链增值为主线184

第四节 运用小核算体系提升全员成本利润意识186

一、传化物流小核算体系推进介绍187

二、传化华洋化工公司的小核算体系分析190

三、小核算体系的深化191

本章点评196

第七章 构建财务战略管理执行力创新体系198

第一节 民营企业集团财务战略管理的执行力问题200

一、影响财务战略执行的几个关键问题200

二、传化集团强化财务战略执行力的创新性经验201

第二节 传化集团财务管理战略管理的组织保障：实施会计人员委派制203

一、会计人员委派制的实施背景203

二、实行会计委派制的操作方法205

三、实施会计委派制作用的具体表现206

第三节 传化集团的信息保障创新208

一、组织结构、信息手段和企业制度三位一体构建信息保障体系208

二、信息保障体系创新对财务战略管理的影响217

第四节 传化集团预算控制创新：以传化物流和新安股份为例222

一、传化集团财务预算管理概述222

二、传化物流结合物流发展的特性，夯实预算管理基础224

三、传化物流围绕企业战略要求和发展规划，推进全面预算管理227

第五节 以战略为导向的财务分析模式创新231

一、以战略为导向的财务分析理念的创新231

二、与集团财务战略管理体制相适应的财务分析体系创新232

三、支撑财务战略规划的财务分析体系233

四、支撑集团财务战略动态控制的财务分析模式234

本章点评235

参考文献237

后记240