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第1部分 介绍1

第1章 精益方法和精益变革项目2

1.1精益运动的发展2

1.2什么是精益生产2

1.3精益思想6

1.4加地夫大学精益企业研究中心7

1.5精益变革项目（leanprocessingprogramme,LEAP）8

1.6本书的目标和结构12

第2章 转向精益15

2.1精益思想的起源15

2.2精益原则的再发现17

2.3在汽车工业中研究精益思想18

3.1引言24

3.2消除公司内部的浪费24

第3章 绘制价值流图的7种工具24

第2部分 改善供应链的精益方法24

3.3消除价值流内部的浪费26

3.4绘制价值流图的7种工具27

3.5工具27

3.6工具的使用36

3.7案例38

3.8结论39

第4章 价值流管理42

4.1引言42

4.2绘制价值流图42

4.3价值流图形方法的难点、约束和问题44

4.4价值流管理——一种新的方法46

4.5绘制二级订单履行流程图55

4.6结论59

第5章 以丰田公司的供应链作为标杆：日本vs英国64

5.1丰田公司的供应商是如何在价值流中发展的64

5.2方法论65

5.3主要发现65

5.4讨论69

5.5局限性72

5.6结论73

第3部分 分析供应链绩效和消除浪费76

第6章 从供应链的观点看消除浪费76

6.1引言76

6.2了解浪费的消除77

6.3识别和消除浪费的精益方法79

6.4新浪费和新应用81

6.5结论82

第7章 为关键流程创建全景图：将公司活动视为价值流的一部分84

7.1引言84

7.2流程分析的背景85

7.3什么是流程86

7.4流程分析工具86

7.5展现供应链及其绩效的“全景图”89

7.6总结和结论91

第8章 价值分析时间图——一种进行价值流成本分析的方法93

8.1引言93

8.2成本分析和浪费消除93

8.3价值分析时间图96

8.4案例研究98

8.5讨论和结论100

第9章 供应链中的动态失真：因果分析102

9.1引言102

9.2背景——系统动态102

9.3研究方法106

9.4分析决策点109

9.5分析动态供应链119

9.6结论126

9.7未来的路128

9.8最后的话131

第4部分 从分析到改进，LEAP进行改进的案例136

第10章 从绘制价值流图到发展精益物流战略136

10.1引言136

10.2TallentEngineering公司的物流战略140

10.3关键成功因素148

第11章 供应链内需求放大的确定与其消除151

11.1引言151

11.2消除需求的放大153

11.3确定与度量153

11.4原因分析158

11.5供应链上的教育和培训161

11.6降低需求放大的策略162

11.7结果163

11.8工作展望166

11.9结束语167

第12章 改善和改革170

12.1引言170

12.2经营改善方法分类170

12.3被动增量171

12.4被动的（或反应式）突破172

12.5强制性突破：改革173

12.6改善（强制性增量改进）177

12.7结束语179

第13章 从价值流分析到企业经营改善：Kaikaku案例研究181

13.1引言181

13.2价值流分析（VSM）工具181

13.3分析结果概述182

13.4流程活动图182

13.5价值分析时间截面图183

13.6其他分析工具184

13.7随后的改进行动185

13.8结束语189

14.2LDV和它的冲压作业191

第14章 LDV研发的一条示范生产线191

14.1引言191

14.3公司的历史192

14.4挑战192

14.5受控生产线：第7区192

14.6内务整理：消除异常与步入正轨195

14.7开发检测系统：QCDMS195

14.8正常与异常：冲压操作196

14.9继续改进197

14.10反思198

第15章 冲压车间实现精益生产：生产批量、生产布局和准备程序200

15.1引言200

15.2大批量生产中存在的问题200

15.3改善冲压车间的生产作业201

15.4生产批量和安排生产作业的案例研究205

15.5新的生产作业安排方法206

15.6标准的作业转换程序209

15.7改进的作业转换程序209

15.8对生产布局的思考211

15.9潜在的节省214

15.10结束语215

第5部分 实现组织变革218

第16章 并行增量转换策略：精益供应链的建设方法218

16.1引言218

16.2并行增量转换策略218

16.3行动1：教育和培训219

16.4行动2：浪费分析224

16.5行动3：创建组织结构227

16.6行动4：价值流分析229

16.7行动5：逐步改进230

16.8行动6：供应链战略的发展230

16.9结语231

第17章 动态供应链研究：精益LEAP物流游戏234

17.1引言234

17.2研究背景234

17.3精益LEAP物流游戏235

17.4游戏目标238

17.5从游戏中获得的经验238

17.6第一轮239

17.7知识点241

17.8第二轮——同步需求和供给241

17.9供应链同步真是一个新思想吗243

17.10结语244

第18章 精益改进行动的实施：英国钢铁公司带钢厂案例研究247

18.1引言247

18.2方法248

18.3制图数据248

18.4结果249

18.5配货区项目249

18.6需求放大250

18.7需求放大试验项目251

18.8后期项目253

18.9大组织中的协同改进253

18.10资源254

18.11合并254

18.12获得的教训254

18.13结语255

第6部分 精益思想在其他领域的应用258

第19章 精益工具在新产品引入流程中的应用258

19.1引言258

19.2案例研究框架261

19.3教育264

19.4流程概述265

19.5结构化观察271

19.6审查279

19.7构造系统280

19.8结语281

第20章 精益供应商的发展：LEAP油漆项目284

20.1引言284

20.2精益思想与企业发展战略284

20.3LEAP油漆案例过程286

20.4LEAP油漆案例研究287

20.5结语290

第21章 供应链集成与总成本降低292

21.1引言292

21.2产品开发293

21.3供应链294

21.4既有关系294

21.5关注商业和产品294

21.6供应链集成296

21.7价值流分析297

21.8降低成本的机遇300

21.9获得的收益301

21.10结语302

22.1引言303

第22章 汽车售出之后：服务水平是真正的业绩度量标准吗？303

22.2国际汽车分销项目（ICDP）304

22.3消费者对服务供应商的选择305

22.4部件供应系统的目标306

22.5眼务水平306

22.6服务履行指数307

22.7未来的服务履行指数——精益改进309

22.8结论310

第7部分 面向未来312

第23章 政策实施：从战略到行动——从企业到供应链312

23.1引言312

23.2定义313

23.3起源：TQM家族315

23.4要素317

23.5过程320

23.6逻辑框架324

23.7结语329

第24章 价值流管理：供应链管理的下一个新领域332

24.1引言332

24.2实现精益生产332

24.3变革的起点334

24.4实施要点335

24.5价值流管理综述341

第25章 汽车供应链上游的现在和未来：从钢材到部件344

25.1引言344

25.2价值流图的绘制344

25.4现在状态图的绘制345

25.3现在和未来的价值流图345

25.5未来状态图的绘制347

25.6整个价值流的绘制350

25.7从现在状态过渡到未来状态353

25.8总结和结论354

第26章 挑战：目前的汽车供应系统能够实现按订单生产吗？356

26.1引言356

26.2当前系统的缺陷357

26.3公认的缺陷359

26.4“按订单生产”能够解决问题吗？360

26.5现有汽车供应系统能够支持“按订单生产”吗？362

26.65个挑战367

附录1 LEAP出版物列表369

附录2 进一步阐述低成本技术概念及其实现方法的指导书374

附录3 低成本技术开发的资源376