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第1部分 综述：如何实现战略人力资源管理2

第1章 人力资源管理者如何成为公司战略伙伴2

1.1人力资源的战略和战术4

1.2战略人力资源管理记分卡6

1.3最佳实践并非捷径7

1.4才能审计与战略决策9

1.5培养战略思维10

第2章 成为战略人力资源管理者的四个关键转变14

2.1关键转变一：从应变到前瞻14

2.2关键转变二：从冲动式管理到系统性管理16

2.3关键转变三：从依赖经验和直觉转变为理性和逻辑思考18

2.4关键转变四：从专家走向综合19

2.5结语21

第2部分 规划：描绘战略人力资源管理蓝图24

第3章 战略人力资源管理的模型和工具24

3.1制约人力资源战略的因素24

3.2战略人力资源管理模型32

3.3竞争战略与人力资源战略38

第4章 人力资本管理43

4.1关于人力资本管理43

4.2如何建立与战略相联结的人力资本标准47

4.3如何实施与人力资本标准相匹配的人员测评52

4.4如何缩小人岗差距，提升人力资本57

4.5如何避免人力资本流失64

第5章QCP模型与人力资本风险管理70

5.1获取人才和使用人才71

5.2人才标准和评估手段71

5.3 QCP模型71

5.4应用QCP模型于人力资本风险管理76

第6章 基于组织发展的战略人力资源管理80

6.1组织发展的含义80

6.2组织发展的阶段81

6.3持续建立核心能力以克服不同阶段的管理危机83

6.4基于组织发展的人力资源战略定位87

第3部分 评估衡量员工的战略产出92

第7章 绩效评估七宗罪92

7.1第一罪：方法论错误93

7.2第二罪：弱化管理94

7.3第三罪：压抑学习和创新94

7.4第四罪：打击士气95

7.5第五罪：劳民伤财95

7.6第六罪：反馈不及时95

7.7第七罪：侮辱人性96

第8章 从平衡记分卡到战略记分卡98

8.1第一次访谈98

8.2第二次访谈102

附：平衡记分卡小史108

第9章 作为战略沟通的绩效管理110

9.1绩效管理——面向企业战略，实现“无为而治”的第一步111

9.2平衡记分卡——企业战略的“黄金降落伞”116

9.3绩效管理流程——战略落地的“永动机”124

9.4成功实施绩效管理的关键——权责明晰的绩效文化140

9.5案例：某大中型房地产开发公司绩效管理体系浅析141

第4部分 选才：区配？工才干与战略要求146

第10章 用人战略146

10.1什么是用人战略146

10.2常见的用人战略盘点148

10.3用人战略的制定依据153

10.4用人战略的构成框架155

10.5小结157

第11章 素质模型的困境与战略素质建模158

11.1素质模型的特征159

11.2素质模型的缺陷和困境160

11.3战略性素质建模的思路和方法162

第12章 基于素质的人力资源管理166

12.1支持企业战略167

12.2选拔人才167

12.3培训人才168

12.4激励人才169

第5部分 育才：培养适合战略要求的人才172

第13章 基于素质的领导力发展中心172

13.1发展中心的起源172

13.2发展中心的理论支持173

13.3发展中心的操作模式174

13.4发展中心的运行特点176

13.5发展中心的类型演化177

13.6发展中心的影响因素178

13.7发展中心实践与应用180

13.8发展中心培训案例181

第14章 实现企业未来战略的后备领导人才梯队建设190

14.1头痛医头：全球最佳实践190

14.2如何实现完美匹配197

14.3从头做起：改进后备领导人才梯队建设的七个步骤207

第15章 岗位的战略价值评估212

15.1岗位的元素212

15.2岗位评估与组织战略213

15.3岗位评估的方法214

15.4合益集团岗位评估方法215

15.5岗位评估的应用224

第16章 薪酬战略与高管激励229

16.1高管——权力塔尖的明珠229

16.2高管绩效及薪酬——董事会核心议题之一230

16.3高管继任计划——董事会核心议题之二234

16.4全球最受推崇的企业的高管薪酬236

16.5高管考核与激励————撬动公司绩效的杠杆241

16.6高管辅导——点石成金棒243

参考文献246