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第1章 项目管理简介4

1.1 项目管理被广泛采用的原因4

1.1.1 组织的许多活动可以被看作项目4

第一部分4

1.1.2 更苛刻的市场条件5

1.1.3 加速的变化5

1.1.4 集成化问题6

1.2 项目成功或失败的原因7

1.2.1 美国经验8

图次9

1-1 影响项目成功和失败的因素9

1.2.2 英国经验10

1.3 “项目”的定义12

1.4 项目经理14

1.5 项目管理15

一个先进的、专业化的管理分支16

1.6 组织结构18

1.7 计划与控制20

1.8 项目环境中的人际关系22

1.9 项目文化24

1.10 整合化和结构化的项目管理26

注释27

第2章 项目组织简介30

2.1 项目组织结构的重要性30

2.2 组织结构设计的基本因素30

2.3 组织结构的基本模块33

2-1 功能导向的等级金字塔组织34

2.3.1 基本管理团体35

2.3.2 团体结构36

2-2 矩阵型团体的组织图38

2.3.3 大型团体39

2.3.4 组织的上层结构41

2.4 职能化42

2.4.1 职能定位43

2.4.2 不同文化形成的有关问题44

2.5 整合45

2.5.1 关键的整合领导46

2.5.2 管理系统47

2.5.3 相互调整47

2.5.4 调解委员会48

2.5.5 联络职位49

2.5.6 任务实施队伍、工作团体、专业团队或项目团体49

2.5.7 矩阵结构50

2.5.8 小结50

注释50

3.1 “外部”和“内部”项目组织52

第3章 项目管理结构的基本形式52

3.2 组织的项目团队形式53

3.3 项目组织的矩阵形式54

3-1 采用矩阵组织的公司56

3.4.1 职能矩阵57

3.4 矩阵组织的形式57

3.4.3 项目矩阵58

3.4.2 平衡矩阵58

3-2 项目/循环矩阵60

3.4.4 合同矩阵和全球性项目组织61

3.5 混合型项目组织62

3.6 模块化和网络结构63

3.7 矩阵概念的优点63

3.8 矩阵组织存在的问题64

3.8.1 对抗65

3.8.2 项目经理的“职权缺口”66

3.8.3 双重隶属68

3.8.4 复杂、模糊和不确定的结构69

3.9 承包商/受托人原则70

3-3 责任矩阵72

注释73

3.10 责任矩阵73

第4章 组织更大的项目76

4.1 内部项目组织结构的重要性76

4.2 小型项目组织77

4-2 中等规模项目组织78

4-1 小型项目组织78

4.3 中等项目组织78

4.4 大型项目内部组织79

4-3 大型项目的职能组织80

4-4 大型项目的矩阵组织82

4.4.2 部门/专门项目团队组织83

4.4.3 小型单元组织--联合组织83

4.4.1 矩阵组织83

4-5 大型项目的分割组织84

4-6 大型项目的联合组织85

4.5 集权与分权86

4.6 中央控制的项目组织87

4.7 联合组织88

4.7.2 项目体系的发展89

4.7.1 大型项目的经验89

4.7.3 组织理论和联合组织90

4.8 责任和义务的授权91

4.9 项目组织和项目生命同期93

4.10 管理发包96

4.10.1 项目的双重管理97

4.10.2 项目的三方管理100

4.10.3 合同采购方法101

4.11 小结104

4.11.1 较大型项目107

4.11.2 组织设计108

注释110

5.1 项目计划和控制的功能114

第5章 项目的计划与控制引言114

第二部分114

5.2 项目计划与控制的困难119

5.2.2 人员因素导致的困难120

5.2.1 单个项目的独特性120

5.2.3 项目的复杂性和维度122

5.2.4 不确定性和变化123

5.2.5 控制124

5.3 项目计划和控制方法介绍125

5.2.6 技术、方法和系统125

现有的方法论126

5.4 现代计划和控制方法131

5.5.1 成本、资源和进度的整合132

5.5 整体整合132

5.5.2 计划和控制的整合133

5.5.3 用项目控制对组织进行整合134

5.5.4 项目管理信息系统的整合135

5.5.5 人力资源的总体整合137

注释138

第6章 项目计划和控制的结构化方法140

6.1 结构化的作用140

6.1.1 项目组织设计的结构化141

6.1.2 结构和项目管理系统的设计142

6.1.3 结构与人力资源管理143

6.1.4 小结144

6.2 结构化的方法论145

6.3 工作分解结构(WBS)146

6-1 商业项目的部分分解147

6-2 简单例子的网络图148

6-3 简单例子的工作分解结构149

6-4 船只系统的工作分解结构151

6.4 单一维度WBS的使用153

6.4.1 北海项目154

6.4.2 PRINCE155

6.5 项目结构化的二维度经典方法155

6.5.1 组织分解结构(OBS)156

6-5 简单例子的组织分解结构157

表次158

6-1 组织分解的级别158

6.5.2 成本账目159

6-6 成本账目--WBS和OBS的整合160

6.5.3 工作包162

6.5.4 编码系统163

6-7 简单例子的编码165

6.5.5 WBS词典/CRT目录168

6.6.6 成本分解结构(CBS)169

6-8 成本分解结构170

6-9 三维度WBS-OBS-CBS的结构171

注释172

7.1 分阶段、多层次的计划和控制174

第7章 项目控制的现代方法174

7-1 分层网络计划175

7-2 分层横道图176

7.1.2 第2层计划177

7.1.1 第1层计划177

7.1.3 第3层计划178

7.1.4 第4层计划178

7.1.5 工作卡片的使用178

7-3 典型的工作卡片179

7-4 维修项目工作卡片系统180

7.3 项目控制方法论和分阶段计划181

7.2 叠浪形计划181

7.3.1 北海项目182

7.3.2 大型美国项目管理合同183

7.3.3 PRINCE183

7.4 结构化项目的分阶段、多层次计划(C.Spec.)185

7-5 工作分解结构的层次计划图187

7-6 组织分解结构的层次计划图190

7.5 特大型项目的计划编制191

单一项目的计划192

7.6 多项目的计划和控制193

较小项目环境中的多项目195

7.7 计划、控制的分散和集中197

7.7.1 人员因素198

7.7.3 计划和组织的方式199

7.7.4 多方参与的大型项目199

7.7.5 分散而又整合的项目控制199

7.7.2 鼓励个人责任感199

7-7 多层的WBS/OBS结构201

注释202

第8章 基于挣值的绩效分析--变更控制204

8.1 偏差分析204

8.2 基于挣值的绩效分析205

8-1 S曲线分析207

8-2 阶段对阶段的绩效分析208

8.3 C.Spec.绩效分析209

8-3 WBS和简单项目估算210

8-4 简单例子的项目计划211

8-1 项目预算中成本项目的手工计算212

8.3.1 计划工作的预算成本(BCWS)212

8.3.2 已实施工作的预算成本(BCWP)213

8-2 第3阶段已实施工作的预算成本的计算214

8.3.3 已实施工作的实际成本(ACWP)215

8.3.4 成本/绩效分析215

8-5 典型的项目S曲线216

8-6 成本账目3的S曲线217

8-3 成本与进度偏差217

8.3.6 进度偏差分析218

8.3.5 成本偏差分析218

8-4 第2阶段的绩效报告219

8-5 第3阶段的绩效报告220

8.3.7 绩效指数221

8-7 成本和进度的整合222

8.4 最终成本的预测223

8.5 报告226

8.5.1 数据过载226

8.5.2 信息的数据分析227

8.5.3 编码227

8.5.5 高层次报告228

8.5.4 成本账目报告228

8.5.6 可追踪性228

8.6 项目的变更控制229

8.6.1 变更控制系统233

8-8 成本账目报告235

8-9 追踪报告236

8.6.2 确立基线237

8.6.3 确认变更238

8-10 变更申请书239

8.6.4 变更控制委员会会议240

8.6.5 变更控制系统和项目其他系统的整合241

第9章 项目管理信息系统(PMIS)244

9.1 主要的和次要的信息模块244

9.2 项目管理信息系统(PMIS)的设计246

9-1 主要信息模块间的相互作用关系247

9.3 PMIS与数据库管理软件包247

9-2 数据库和主要信息模块248

9.4 结构化和编码250

9.5 设计250

9.6 变更控制252

9.7 估算252

9.8 物资管理系统253

9-3 设备/材料计划表255

9.9 成本管理或预算256

9.10 质量控制与保证257

9.11 数据获取258

9.12 分析和报告259

9.13 计划和进度261

9.13.1 企业的IT战略262

9.13.2 支持用户的项目控制的方法263

9.13.3 数据库界面265

9.13.4 其他的模块266

9.13.5 使用方便269

9.13.6 进度效率270

注释270

第10章 控制流程--项目控制总结272

10.1 现代计划编制和控制流程272

10-1 现代控制流程273

10.1.1 项目定义274

10.1.2 变更控制系统275

10.1.3 项目估算276

10.1.4 项目计划编制277

10.1.5 控制278

10.2 多控制流程278

10-2 多阶段项目控制流程280

10.2.1 概念阶段281

10.2.2 定义阶段282

10.2.3 设计阶段283

10.2.4 小结283

10.3 结论284

10.3.1 项目控制的结构化方法285

10.3.2 整体整合285

10.3.3 项目的结构化286

10.3.4 结构化的计划编制与控制287

10.3.5 个人责任与义务287

10.3.6 分散但整合的计划编制与控制288

10.3.7 绩效分析288

10.3.8 控制流程288

10.3.9 整合的项目管理信息系统288

第三部分292

第11章 项目环境中人的行为292

11.1 五个重要的方面292

11.2 领导艺术293

11.3 领导风格295

11.3.1 雇员导向型方法298

11.3.2 任务导向型方法299

11.4 权力300

11.5 政治权力304

11-1 政治经理的工具箱305

11.6 动机306

11.6.1 参与307

11.6.2 期望理论和奖励系统310

11.6.3 业绩、目标理论和目标设定311

11-2 冲突/团队协作的维度312

11.7.1 冲突/团队协作的维度312

11.7 团队建设312

11.6.4 小结312

11-3 团队协作和冲突的特性313

11.7.2 团队建设315

11.7.3 角色分析方法315

11.7.4 团队发展的阶段316

11.7.5 通过组织发展建设团队317

11.7.6 团队建设课程319

11.7.7 应用于项目工作319

注释321

第12章 项目环境中的冲突324

12.1 项目环境的真实性324

12.2 冲突的后果324

12.3 不同意见还是冲突326

12-1 冲突的起因328

12.4 组织结构与冲突328

12.4.1 组织结构的规模与形状329

12.4.2 由于权力脆弱、不充分或不确定引发的问题329

12.4.3 双重隶属330

12.4.4 职能化330

12.5 人的因素331

12.6 个人和群体的自身利益332

12.6.1 矛盾的目标332

12.6.2 竞争333

12.7 人的问题335

12.7.1 缺乏人际关系的技巧337

12.7.2 问题人员338

12.7.4 不安全感和压力339

12.7.3 人际关系方面的无能339

12.7.5 管理风格也是冲突的一种根源341

12.7.6 管理无赖343

12.8 冲突管理346

12.9 结论--从冲突到团队协作348

12.9.2 计划与控制351

12.9.1 组织结构351

注释352