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第1章 构筑人才管理体系，追求组织卓越3

障碍及其解决方案4

方法5

第2章 构筑人才管理体系的4个步骤21

第1步：列出组织核心能力清单及衡量工具22

第2步：制定支持组织核心能力的培训和开发方案26

第3步：评估每位员工的核心能力和“预测潜力”28

第4步：制定行动计划28

第3章 企业的卓越之路33

劳动力价值主张34

人口统计数据36

人力资源专家作用的不断转变37

处理人才管理难题的组织战略38

第4章 人才管理案例分析：美国职业棒球联盟寻求明星球员43

评估者45

绩效考核45

潜力预测45

专项教导、培训和开发46

人才管理战略47

第5章 能力：人才管理的第一要素51

忽视能力，公司就会偏离航向51

能力模型52

使用能力模型54

普遍使用的模型54

构建关键职位能力模型57

为不同职系构建能力模型57

构建领导力模型58

行为基准60

能力模型支撑起人力资源体系和流程60

第6章 能力如何创造经济价值63

能力64

有效性的概念66

能力建模68

构筑有效能力模型的步骤68

第7章 选择合适的绩效管理体系83

评估体系的选择84

设计绩效考核计划86

附录A97

附录B 绩效评估范例99

第8章 绩效评估：神话与现实103

确定绩效管理的目的104

潜在目的：推动工作实现目标105

潜在目的：增强能力107

潜在目的：区分结果108

驾驭复杂局面的战略109

确定是否需要变革113

尝试114

第9章 人才管理体系中360度反馈的应用115

考核工具选择116

应用工具119

提交反馈结果120

充分利用后续活动122

第10章 确定每一位员工的成长潜力125

魔术与彼得法则：为什么当前的评估工具无法起到作用126

魔法水晶球魔术129

第一个魔法水晶球130

第二个魔法水晶球132

最后一个魔法水晶球133

结论：制定明确的评估标准133

第11章 发掘组织中的高潜质人才135

制定人才管理计划的先期工作136

返回制图板136

MLRP流程的成果138

发展的重点139

人力资源规划需要考虑的问题139

MLRP的成功因素140

第12章 撒大网网络人才141

第一步：激励现有员工142

第二步：吸收经验丰富的银行职员143

第三步：吸收值得信赖的外部人员143

第四步：在意想不到的地方发现人才，从内部提拔员工144

撒大网的要点144

智力资本147

第13章 寻找种子员工：为骨干成员定位151

定义核心价值观和行为152

评估员工153

留住种子员工155

第14章 使用再就业服务技术评估员工157

职业转型流程158

两个案例162

第15章 发现与雇佣后备骨干人才165

如何识别骨干员工166

如何从竞争对手处挖出骨干员工167

如何确保骨干人才库的多样化168

如何打造骨干员工整体实力168

第16章 运用人才管理模型甄选人才171

通过TalentReservoir?选拨人才172

机构纵览173

人才管理模型：Talent Reservoir?流程174

通过人才管理模型甄选人才175

第17章 通过人才规划和培养实现组织卓越181

奠定基础：设计流程183

移交控制权：执行流程183

第一阶段：预先规划184

第二阶段：评估184

第三阶段：一对一讨论187

第四阶段：小组会议188

第五阶段：CEO讨论188

第六阶段：持续评审188

关键成功因素189

第18章 培养骨干员工、优秀员工和牢靠型员工193

活动与结果194

使用记分卡的原因195

获取记分卡数据196

建立记分卡199

报告数据208

挑战210

第19章 按照贡献分配培训和开发资源211

细分的目的212

细分的标准213

确定需要进行分析的雇员细分群体215

使细分目的与标准相一致216

案例分析：管理技能组合218

是否有全面的方法220

第20章 优化对雇员的投资223

以投资回报率为中心224

人才的配置与人才的部署224

确定人才组合的规模229

总结：以投资回报率为中心234

第21章 CEO继任计划235

CEO：从第一天开始就要做的部分工作236

董事会该如何指引方向238

充实各级领导的实力239

实施流程240

培养继任文化242

第22章 跨国公司的人才管理245

不要害怕传播美国文化245

当地雇佣，全球雇佣246

招募合适的、和谐的人才246

不能只进行远程管理247

通过政策和实践使各地的职员成为一体247

使职员们相聚248

将公司每一项首创活动进行全球推广248

对全球继任计划进行投资249

第23章 董事会如何进行人才规划和培养251

价值观：宣言与行动252

价值观：人员和文化252

提倡符合道德的行为253

第24章 家族企业的继任计划255

所有人的责任257

管理的工具257

家族参与计划258

继任者培养计划259

股东协议260

企业持续计划261

第25章 储备高潜力的女性和多样化人才群体265

多样性继任计划的风险266

继任计划需要考虑的事项267

检测继任计划的多样性268

将多样性反映到继任计划中268

多样化继任计划带来的好处269

每个公司都要面临的挑战270

第26章 构建女性骨干员工人才库271

高级人才的流失271

商业案例272

调查结果274

多样性实践276

战略与指导方针278

第27章 将专项教导、培训、培养与人才管理相结合283

银行业内的开发性培训284

企业与职位的结构性定位285

专项教导286

解决问题的会议287

职位轮换288

临时和紧急任务289

工作组的指派290

内部教育与培训291

主管培训课程与外部课程291

指导性阅读292

以教为学292

业余活动293

电子学习294

第28章 领导力专项教导297

领导力专项教导概述297

专项教导案例299

专项教导流程302

专项教导的一般条件303

领导者类别与专项教导的特点304

专项教导方面的问题307

第29章 对骨干员工进行专项教导311

定义311

对骨干员工与其他员工进行专项教导的区别因素312

综合法313

行为洞察力314

高层主管的参与315

持久的关系316

其他主题317

第30章 区分整个组织中的领导者327

培养骨干员工的挑战328

重要因素——情商：如何发挥才能329

公司实现领导力大幅提升的方法330

培养更出色的领导人——激发更多情商因素332

培养人才的方法333

创造领导文化334

激发情商因素创建领导力文化336

第31章 将薪酬和人才管理相结合341

界定总薪酬的组成343

一体化薪酬理论344

设计一体化薪酬体系345

找到自己的发展道路349

结论和必须牢记的关键点351

第32章 制定骨干员工薪酬353

识别骨干员工354

奖励骨干员工355

企业第一356

识别并留住骨干员工359

改变报酬360

两种正在形成的报酬趋势362

关于骨干员工的总结367

附录：总报酬构成——更好的员工待遇367

第33章 将能力与绩效和薪酬挂钩371

能力与薪酬374

使用能力来界定工作要求374

用能力来界定员工的绩效377

高效流程379

结论：最大限度发挥能力383

第34章 利用长期激励挽留高级人才385

器重高级人才387

长期激励的作用389

高级人才的长期激励392

实现你的目标395

第35章 运用信息技术支持人才管理流程401

今天体制的实施受到误导且忽视了质量402

骨干员工的定义402

现在采用的方法的缺点403

骨干员工敬业的特征404

使员工敬业的成功原则405

两条道路：疏远和亲密407

挑战意味着潜在的机会408

软件和技术的作用408

示例409

理想的信息环境410

个性化悖论410

建立亲密关系的建议411

第36章 制定人才管理信息战略413

人才管理信息系统的用途413

其他特性和集成414

创造市场的竞赛414

制定人才管理信息战略415

实施人才管理信息战略的5个步骤416

通过快速原型化和缩放来设计人才培养计划419

执行和维护419

审查和更新420