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第一章 导论1

第一节 什么是人力内控2

一、内部控制定义的发展3

二、管理控制是什么8

三、人力内控的定义10

第二节 员工是根据什么进行行为决策的11

一、员工总面临着许多交替选择12

二、决策中的机会成本12

三、人们考虑边际量14

四、人们会对激励作出反应14

五、人力内控的管理意义15

第三节 人力内控应该由谁负责及如何负责18

一、人力资源主管不应是经营管理的“门外汉”20

二、让每一位经理都成为人力资源主管22

第四节 我们的主张及本书的体系24

一、组织结构27

二、管理规范27

三、薪酬框架和管理激励28

四、业绩评价29

五、改进管理方式30

第二章 组织设计32

第一节 如何重构中国企业的管理组织33

一、中国企业管理组织的批判：家长制统治官僚制34

二、重构铁则：对五个悖论的解答36

第二节 如何设立控制部门39

一、监督部门要独立41

二、从效率的角度看执行部门和监督部门的合并42

三、内部审计机构的设立43

第三节 如何对员工做适宜的安排46

二、工作背景48

一、工作内容48

三、员工的必要条件49

第四节 如何进行职务和职能设计53

一、工作和职务的确定54

二、职能分解56

三、职能整合58

四、职权设计的原则60

第五节 如何设计管理跨度和管理层次65

一、管多少人65

二、设计管理跨度67

三、管理层次：多少人管你71

第六节 如何进行集权和分权设计73

一、集权和分权的均衡74

二、集权分权的组织模式78

三、决策管理和决策控制的分离84

第七节 如何有效授权86

一、评估：我需要授权吗89

二、哪些任务是可以授权给下属的91

三、这件工作可以交给谁92

四、不要抱着权力不放93

五、阶段查核94

六、接受小错误96

七、你放手了吗97

八、有制度保证吗98

第三章 管理规范101

第一节 如何才能做到科学管理102

一、什么是科学管理102

二、科学管理与以人为本冲突吗103

三、我国企业基础管理的现实106

四、管理规范化从何处做起108

一、由谁来设计管理规范109

第二节 如何设计规范化管理109

二、管理规范应有何特点112

三、如何行动113

第三节 管理要规范什么和如何规范115

一、管理制度115

二、岗位责任制度118

三、业务标准化121

四、管理方法标准化122

第四节 能够程序化的工作一定要规范作业流程123

一、从传统到现代124

二、程序化工作法的两种类型126

三、基本内容126

四、编制流程的原则128

五、人重于流程129

第五节 不能程序化的工作一定要规范决策权限130

第六节 如何打造公司治理结构135

一、控制权在哪里137

二、成长的痛苦139

三、路在何方142

第四章 薪酬框架144

第一节 为什么说薪酬是一种投资145

一、优化股权结构152

二、锻造治理结构152

三、创新薪酬框架153

第二节 薪酬框架中包括什么内容154

一、报酬的内容154

二、报酬的决定因素155

三、工资制度类型及其选择156

第三节 如何确定薪酬水平160

一、进行薪酬调查160

二、确定每一个职位的相对价值161

三、职位评价的方法163

第四节 如何设计激励性报酬170

一、经理人的激励计划172

二、如何获得真实的信息176

三、集体激励性报酬177

四、多任务委托/代理问题179

第五节 如何让薪酬框架具有公平性180

第五章 目标管理186

第一节 什么是目标管理186

第二节 如何将目标管理置于企业整体经营中194

一、目标管理与预算制度的关系195

二、目标管理与权责划分的关系195

三、目标管理与全面质量管理的关系196

四、目标管理和人事考核的关系197

五、共同目标的设定198

第三节 公司应推选什么类别的目标管理204

一、全员推行204

二、业绩导向型还是能力开发型205

三、成果主义型还是过程主义206

四、个人中心型还是小组中心型206

五、管理循环周期应多样化207

第四节 好目标应该是什么样的207

一、好的目标要以问题为导向208

二、好的目标要具体化209

三、好的目标要多元化211

四、制定目标卡212

第五节 如何制定好目标213

一、目标应依序由上而下地设定214

二、目标应从左至右地设定215

三、了解他们对该项目标的感觉215

四、使下级理解、接受和提高积极性217

第六节 如何让目标有正当激励性219

一、目标设定--由命令到合作219

二、目标达成过程--由控制到协助221

三、成果评价--由考核到共同评定223

第七节 实施目标管理应遵循什么程序230

一、目标设定阶段230

二、目标达成过程的阶段234

三、成果评价的阶段237

第八节 如何成功地推动目标管理239

一、高层主管的全力支持241

二、目标管理制度的推行242

三、目标控制制度的八项成功法则243

四、目标管理制度的推行戒律244

五、对我国企业的反思245

第六章 业绩评价248

第一节 业绩评价应该做什么249

第二节 为什么主管回避绩效考评252

第三节 业绩评价有哪些原则256

一、员工多长时间应该被评价一次257

二、如何经济地考核去实现激励259

三、绩效考核有什么价值260

第四节 应由谁进行业绩评价262

一、1度评价262

二、由员工的同事来进行评价263

三、由工作绩效评价委员会来进行评价263

四、自我评价264

五、下级评价265

第五节 业绩评价有哪些误区270

一、评定表格的质量271

二、评定的准确性272

第六节 如何处理业绩评价中的私人信息278

第七节 如何设定客观业绩基准283

一、以过去为基础283

二、相对业绩评估284

三、抓住关键的少数286

第八节 如何设定主观业绩基准290

一、为何要有主观业绩评价291

二、如何进行主观评估292

二、客观与主观业绩评价的结合293

三、一个案例295

第九节 业绩评价的几种方法297

一、图尺度评价法297

二、配对比较法301

三、交替排序法302

四、关键事件法303

五、行为等级评价法305

六、几种方法的综合运用308

第十节 如何进行业绩评价沟通310

一、保持“3L”310

二、沟通的三种要义312

三、一揽子的反馈技术315

第十一节 如何用制度保障业绩评价318

第七章 激励员工325

第一节 为什么要多种激励法并举325

第二节 有哪些激励模式329

一、以“惩罚”为主的激励模式330

二、以“奖赏”为主的激励模式330

三、以“工作”为主的激励模式332

四、以“激励特性”为主的激励思想334

第三节 如何让员工获利工作满足感335

第四节 如何让激励更有效338

第五节 如何让责罚恰到好处344

一、惩罚不仅教员工不做什么，还要教员工去做什么348

二、具备管理素质的主管，专注于解决问题，而非忙着责惩他人348

三、犯错误有时是正确的349

四、既该赏又该罚时要坚持信赏必罚349

第八章 非正式控制350

第一节 如何将正式控制和非正式控制结合起来351

一、松中有紧：运用正式关系控制351

二、紧中有松：利用非正式关系354

三、有益的启示356

第二节 如何由刚性控制转向柔性控制357

第三节 为什么要说一线员工最重要361

一、公司最重要的人是一线员工363

二、通用电气：倾听一线员工的声音364

三、海尔电器：开发一线员工的潜能365

四、每位员工都是主管366

第四节 如何让员工参与管理367

一、咨询监督368

二、民主监督369

三、生产委员会370

四、提案制370

第五节 如何让企业充满创新的力量372

一、什么抹杀了创造性375

二、让创造性具有核能的威力377

三、最大的罪过莫过于抹杀员工的创新力379

第六节 如何管理冲突380

一、冲突事出有因382

二、要管理冲突而不是一味排除385

第七节 制度总会有漏洞：由他律到自律390

一、故事一：因区区六十分美金而痛失二百万美元的生意394

二、故事二：有时候违规应受到奖赏395

三、每个人都是主管396

四、启示396

第八节 如何营造组织文化398

一、倡导和培育企业文化400

二、丰富文化活动401

三、树立CIS系统402

第九章 倍增领导力404

第一节 如何兼得权力和权威405

一、权力的迷思406

二、影响力的检验标准是接受指示的员工408

三、树立影响力的铁则409

第二节 如何通过控制制造明星员工414

第三节 如何造就沟通艺术419

一、沟通只有在对方有感觉才有用420

二、沟通有赖期望421

三、沟通并非只是“王婆卖瓜，自卖自夸”，还必须随时投其所好423

四、词不达意和猜忌是沟通的通病!424

五、要沟通先要倾听425

第四节 如何对自己进行控制427

一、其身正，不令而行428

二、以胜利者的心态迎接错误429

三、敢于自我否定430

四、廉生威，贪受损431

五、追求心态平衡432

六、培养自控力433

第五节 如何成为绩优领导434

一、铁则之一：先发展自己434

二、铁则之二：容许有不同的声音存在435

三、铁则之三：学会管理时间437

第六节 测试你的主管商数441